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Ces grands détaillants qui frappent un mur à l’international

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Pourquoi un géant planétaire connaît soudain une expansion ratée ?

 

On a tous en tête le cas de Target, qui a perdu deux milliards (G)$ en deux ans en sol canadien. Nombreux sont les géants, stars de leur secteur, qui ont déclaré forfait malgré leurs tailles, leurs moyens, leur stratégie.

 

Dernière en date à goûter à cette médecine : Starbucks. La bannière de Seattle, qui tente un pari audacieux en Italie, vient de tirer la plug sur un partenariat de vingt ans avec Restaurant Brands New Zealand (qui gère les bannières KFC et Pizza Hut dans ce pays). Le géant a dû changer d’opérateur après des années de pertes, parce que les Kiwis adorent leurs marques nationales, notamment Mojo et Fuel, rapporte Reuters. Starbucks a fermé la moitié de ses cafés en Australie il y a une décennie (perte de 143 M$US), incapable de concurrencer les cafés locaux, fondés après la guerre par des immigrés italiens.

 

Partout dans le monde, la multinationale se fait souvent damer le pion dans des micromarchés où les cafés artisanaux règnent en maîtres : en témoigne sa désertion récente de la rue Saint-Denis sur le Plateau Mont-Royal, à Montréal. En Israël, Starbucks a lancé la serviette en 2003, après deux ans d’efforts. Ses produits étaient jugés fades face aux cafés turcs très corsés servis localement.

 

Un autre cas d’espèce : Walmart. Oui, Walmart. Le numéro un mondial du commerce de détail s’est cassé les dents après avoir lancé 88 magasins en Allemagne en 1988. Fermeture en 2006 et perte d’un milliard (G)$US. Pourquoi ? La compétition acharnée des Allemands Schwarz, Metro, Edeka et Aldi (qui, ironiquement, a 1660 magasins américains qui ne dérougissent pas), la loyauté des consommateurs envers les bannières allemandes, la méconnaissance des lois encadrant la main-d’œuvre et les commis de Walmart, jugés trop… chaleureux et endoctrinés !

 

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Défaites de géants

Walmart a aussi quitté la Corée du Sud la même année, après avoir ouvert 16 magasins en 1988. La présentation des produits frais, notamment les poissons, et la trop grande hauteur des tablettes furent blâmées.

 

Toujours en Asie, le géant français de l’alimentation Carrefour (numéro deux mondial) a fermé ses 31 magasins thaïlandais en 2010. Pourtant, ce pays a déjà fait partie de l’Indochine. Qu’est-ce que Carrefour n’a pas compris ? En 2012, la bannière a vendu au géant Aeon ses magasins en Malaisie. Encore plus humiliant : quatre mois après leur ouverture, Carrefour a mis la clé sous la porte de ses deux hypermarchés russes. Le journal Le Monde explique que les négociations ratées d’acquisition d’une chaîne locale ont précipité l’étrange décision. Même retraite dans le déshonneur concernant ses deux magasins américains, fermés en 1994. Son compétiteur britannique Tesco n’a pas eu plus de chance aux États-Unis : Tesco a vendu ses 150 magasins Fresh & Easy au fonds d’investissement Yucaipa en 2013, après avoir perdu 1,2 G$US. Tesco blâme la récession de 2007. Mais CBS estime que le concept (apporter des mets préparés au supermarché, comme en Europe) n’était pas au goût du jour.

 

Best Buy a perdu 318 M$US au Royaume-Uni en 2011, un an après avoir ouvert 11 magasins. Elle s’est aussi écrasée en Chine, fermant ses 11 magasins en 2011 après cinq ans d’activité. La majorité des consommateurs chinois étaient habitués à négocier leurs prix dans les petites échoppes et avaient l’impression de payer trop cher chez Best Buy, explique CNBC. Mais les bannières locales, Gome, Jiadeli et Lianhua lui ont aussi mené la vie dure. Home Depot a aussi quitté l’Empire du Milieu en 2011 (pertes de 160M$US) : les Chinois n’étant pas de grands bricoleurs boudaient ses 12 magasins.

 

Toujours en Chine, Ebay n’a jamais pu y battre TaoBao ou Alibaba. Même Google a dû déserter pour cause de censure. McDonald, qui tire les deux tiers de ses revenus ailleurs qu’aux États-Unis, revendique quelques échecs, notamment en Jamaïque ou en Bolivie. Dans ce pays, les gens préfèrent acheter un hamburger au tiers du prix de chez McDo, préparé directement en bordure des routes par des milliers de cuisinières artisanes.

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Le Canada, pas si facile

Le détaillant de vêtements Marks & Spencer a déjà eu jusqu’à 50 magasins au Canada, jusqu’en 1999. En 26 ans, la bannière n’a jamais réellement séduit les consommateurs canadiens…

 

La faillite de Sears Canada a précipité la fermeture des derniers de ses 196 magasins en janvier. La chaîne avait un atout indéniable sur ses compétiteurs en cette ère de vente en ligne : un incroyable réseau de comptoirs dans des centaines de villes et villages. La chaîne, présente au pays depuis 1953, était incapable de s’adapter aux nouvelles réalités de l’industrie, notamment en n’exploitant pas assez son hyperpopulaire catalogue, affirme la CBC.

 

Enfin, la Québécoise Jean Coutu a vendu ses 2200 pharmacies Brooks, City Drug, Osco Drug et Eckerd en échange de 32 % des actions de son concurrent Rite Aid en 2007. En 2013, elle vendait ses dernières actions de Rite Aid, près de 20 ans après le début de son aventure américaine qui lui a coûté plus de 2 G$CAN.

 

Connaître son marché cible

Plusieurs raisons expliquent de telles déconfitures. Au premier chef, l’excès de confiance, voir l’arrogance : les patrons sont convaincus de leur supériorité, ou de connaître la culture du pays visé. Ils estiment que ce qui se vend chez eux sera certainement populaire à l’étranger. Mais ça ne fonctionne évidemment pas comme ça : il faut mettre les bouchées doubles pour bien connaître son marché cible.

 

Comment ? En analysant ses particularités par plusieurs recherches terrain, pour mieux cerner la culture, les goûts et les habitudes d’achat des consommateurs, en engageant des experts et en analyser minutieusement la compétition. Il faut multiplier les sondages (comme ceux que fait POTLOC), les groupes de discussion et, en un sens, sonder la démocratie commerciale.

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Il faut aussi décentraliser au maximum la prise de décision, embaucher des hauts dirigeants locaux qui parlent la langue du consommateur, soigner ses contacts avec les politiques, susciter l’appartenance des clients, s’attendre à ajuster rapidement l’offre à la demande pour offrir les bons produits aux bons endroits.

 

Certaines recettes du succès sont applicables partout dans le monde : ne pas choisir de mauvais emplacements (location, location, location, disent les anglophones), offrir des prix imbattables, car le consommateur veut toujours payer moins cher qu’ailleurs, ne jamais se lancer alors qu’une crise économique frappe l’économie locale (la confiance des consommateurs est au plus bas), ou sous-estimer les coûts d’une expansion, notamment liés aux taxes locales, à la formation de la main-d’œuvre ou à une bureaucratie étrangère qu’on connaît mal.

 

Si certains espèrent se lancer à l’aventure par eux-mêmes, d’autres préfèrent s’allier à un partenaire local. C’est une opération particulièrement délicate : on doit miser sur le bon cheval. D’autres achètent carrément un compétiteur local : espérons qu’il ne soit pas en déclin, pour ne pas hériter d’une culture perdante.

 

Enfin, certaines entreprises veulent grandir pour de fausses raisons, surtout si le marché domestique présente de mauvaises perspectives de croissance et qu’on néglige de se réinventer ou de simplement maximiser les occasions d’affaires tout près de chez soi. En fin de compte, on a vu des hauts dirigeants sous-estimer l’effort nécessaire à une expansion à l’international : ça demande beaucoup de temps, d’énergie, d’organisation et d’argent.

 

Par Stéphane Desjardins